Tras año y medio robándole tiempo al tiempo por fin hoy puedo decir que he acabado The Power MBA, un programa de negocio necesario, inspirador y muy recomendable.

• Necesario por la potencia de sus objetivos: transformar el modelo de la educación tradicional y democratizar la enseñanza de negocios.
• Inspirador por la calidad y cantidad de los emprendedores que participan en él explicando casos de éxito (o de fracaso, que es algo todavía más enriquecedor):  Waze, La Nevera Roja, Housfy, Shazam, Blablacar, Zappos, Vintae, Colvin, Marco Aldany y hasta el Circo del Sol, Pau Gasol o Contaplus. 
• Y muy recomendable por la actualidad y actualización de sus contenidos. En un mundo que cambia como nunca antes lo había hecho, es clave que los programas de negocio estén revisando continuamente sus temarios para incluir todo aquello nuevo que pueda resultar estimulante.  

Está claro que The Power MBA no es un programa de negocio al uso. Es transgresor, disruptivo, incluso algo experimental… Y todo ello, que le ha valido alguna polémica y alguna que otra crisis reputacional, es lo que fragua su ventaja competitiva.

Me matriculé en él esperando que enriqueciera mi perfil profesional dándome una visión más integral del mundo de la empresa,  formándome en áreas nuevas para mí como la innovación en los modelos de negocio, el Lean Startup, el liderazgo, el emprendimiento y las finanzas y actualizando mi background en Marketing y Comunicación.

Creo que este programa me ha permitido conseguir este objetivo y, en paralelo, crecer como profesional. Si hoy me considero más analítica, proactiva y capaz de entender mejor las claves, objetivos y estrategias de una empresa es, en parte, gracias a The Power MBA. 

Y como, a veces, en conversaciones con amigos, me han preguntado qué he aprendido a nivel concreto con este curso, he preparado una lista con los learnings fundamentales que he extraído de The Power MBA. Quería que la lista fuera de 10, pero me han salido 32 como podrían haber salido 83, así que espero que me podáis disculpar el spoiler 😉

Innovación en los modelos de negocio

• A Borja Adanero, fundador de The Power Business School,  le gusta comparar los negocios con los coches. De la misma manera que un coche necesita de muchas piezas interrelacionadas que le permiten ponerse en marcha y recorrer kilómetros, una empresa cuenta también con muchas piezas y cada una de ellas juega un rol determinado. Para analizar estas piezas y su engranaje, The Power Business School propone  la aplicación del Business Model Canvas, una herramienta de análisis muy visual que simula un lienzo dividido en nueve partes,  los nueve aspectos principales que hay que plantearse para abordar un negocio. Esto es: Segmentos de clientes, relaciones con los clientes, canales, propuesta de valor, actividades clave, recursos clave, alianzas estratégicas, estructura de costes y flujos de ingresos. Un modelo de negocio no es un Business Plan, en el que proyectamos lo que va a pasar, ni trata solo de cómo vamos a monetizar la idea. Va más allá. 
• Aplicar una perspectiva analítica en los modelos de negocio te debe llevar no solo a entender cualquier negocio sino también a buscar la fórmula que te permita innovar para conseguir una ventaja competitiva. Sirvan los ejemplos de dos empresas españolas, Vintae  y Housfy. Vintae es una bodega que ha innovado en los recursos clave de su modelo de negocio. No tiene viñedos en propiedad, sino que establece alianzas estratégicas con otras bodegas, a las que les compra uva y les alquila las instalaciones, con lo cual su negocio es mucho más escalable que el de una bodega tradicional. Housfy, por su parte, ha logrado una carta de presentación disruptiva al cambiar la propuesta de valor de una inmobiliaria tradicional: Ellos no venden tu casa, las visitas las haces tú; ellos solo te ayudan. Su estructura de costes, por tanto, es más baja, con lo que su negocio es más escalable.
• La escalabilidad, precisamente, es uno de los conceptos recurrentes en este curso. Una empresa es escalable cuando está en un mercado grande, no debe modificar demasiado su propuesta de valor para crecer, sus canales le permiten crecer rápido, no necesita muchas inversiones para hacerlo y sus operaciones generan tesorería y permiten reinvertir. 
• The Winner takes it all, una de mis canciones preferidas, por cierto, no es solo eso: una bellísima canción de Abba. Es también una estrategia de mercado habitual en las plataformas online y que diferencia las plataformas de los modelos lineales. El líder se lo lleva todo, por eso Just Eat tiene pocos competidores y en cambio hay miles de restaurantes en cada ciudad. Esto es así porque las plataformas están enfocadas en tener cuantos más usuarios mejor para crear “network effects”, el efecto red. Si lo consiguen, generan a los demás enormes barreras de entrada y su empresa se convierte en más valiosa y más atractiva para los compradores. 
• “Lo que no se mide no existe, y por tanto no se puede mejorar”.  Por eso es tan importante manejar con fluidez los principales indicadores de la estrategia de crecimiento de nuestro negocio. No solo, el CAC y el ROI sino también el ARPU, el CLTV, el Churn rate o el CAC Payback. 
• Qué interesante resulta, a la hora de crear un Océano Azul, aplicar una estrategia de innovación en valor a través de la matriz RACE (Reducir, Eliminar, Incrementar y Crear). Esto es: incrementar el valor de cara al cliente al tiempo que reducimos los costes, algo que parece contraintuitivo, puesto que siempre nos han enseñado que para incrementar el valor hay que incrementar también los costes. Pues no. Y así lo demuestran los casos de Colvin, un marketplace de flores que conecta a los productores con el cliente final, sin intermediarios. Ellos ofrecen más valor (las flores llegan mejor porque no se marchitan) reduciendo los costes porque compran directamente al productor. Otro ejemplo es la propia The Power Business School: Genera más valor al ofrecer clases cortas y divertidas, con un programa actualizado, al tiempo que reduce costes al no tener ni profesores ni instalaciones. Otro ejemplo: El hotel “burbuja” Miluna, en Toledo. Reducen costes porque se han ubicado en un terreno toledano, pero el cliente lo percibe como algo valioso porque se aleja de la gran ciudad y respira paz. 

Lean startup

• Cuando de lo que se trata ya no es de competir en un mercado maduro sino de innovar y crear algo totalmente rompedor, es indispensable trabajar con la metodología Lean Startup, desarrollada por Eric Ries en su libro homónimo. Lean Startup consiste en descomponer tu plan en hipótesis e ir validando estas hipótesis para ver si encajan en el mercado antes de gastar demasiado tiempo y dinero en algo que no va a funcionar.  Para ir validando hipótesis necesitamos un Producto Mínimo Viable (puede ser una landing page, un test de humo, mago de oz, crowdfunding, test del conserje, etc) que nos permita hacer experimentos y obtener aprendizajes para ir haciendo los cambios necesarios. 
• Para identificar las hipótesis más importantes antes de lanzar una idea, podemos utilizar el Lean Canvas, que es una evolución del Model Business Canvas.  Debemos analizar los segmentos de clientes, los clientes pioneros, el problema y la solución, las alternativas existentes, la proposición de valor, el concepto de alto nivel, el flujo de ingresos, los canales a corto y largo plazo, las métricas clave, la estructura de costes y la ventaja competitiva (que va a generar barreras de entrada a los demás). 
• El proceso de desarrollar un modelo de negocio innovador e ir validando las hipótesis se realiza en varias fases. 
  • Fase de Problem Solution Fit. Aquí realizamos experimentos rápidos para validar que hay clientes con ese “pain” y que van a querer comprar ese producto o servicio para solucionarlo.
  • Fase de Product Market Fit, aquí ya tiene sentido tener un MVP para validar que hay suficientes clientes, que los vamos a captar a un precio razonable y que vamos a ganar a dinero. Tu modelo de negocio tiene sentido. 
  • Fase de preparación para el crecimiento: Hay que validar qué canales nos van a permitir escalar.
  • Fase de escalabilidad, en la que hay que apretar el acelerador e invertir. 

Fundamentos y estrategias

• Para analizar el atractivo de un sector se suelen utilizar las 5 fuerzas de Porter: La amenaza de los sustitutos (de las alternativas), de los competidores, el poder de los proveedores y el de los clientes. Todo ello afecta a la quinta fuerza, la más importante: la rivalidad competitiva. Hay que analizar también si el sector está concentrado o atomizado y si es un sector diferenciado, con lo cual la sensibilidad al precio será menor.  El ciclo de vida del producto, el macroentorno y la posibilidad de tener economías de escala, que generan grandes barreras de entrada, también deben ser contemplados.  
• Habitualmente se ha dicho que no hay más estrategia competitiva que la diferenciación o el liderazgo en coste. El liderazgo en coste, que habitualmente pasa por las economías de escala, no implica ser el más barato, porque puedes optar por tener más margen. Los grandes hándicaps de una estrategia de liderazgo en precio son que la fidelidad del cliente es menor y que las ventajas competitivas son más fácilmente copiables. En una estrategia de diferenciación, por contra, la fidelidad del cliente es menor porque le da importancia a algo en lo que eres único.  
• En una segmentación de nicho, donde las economías de escala son más complicadas de conseguir, tiene mucho más sentido una estrategia competitiva de diferenciación. 
• Sin embargo, hablar de liderazgo en coste o diferenciación como las dos únicas estrategias competitivas es de los años 80. Hay que hacer una revisión del modelo. Ikea, Zara, Mercadona o Toyota tienen estrategias híbridas. Con costes bajos son capaces de aportar valores diferenciales para fidelizar a sus clientes.
• Según la matriz de Ansoff, existen cuatro estrategias de crecimiento: penetración en el mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y diversificación. El crecimiento puede ser orgánico (interno) o inorgánico (externo). También se puede crecer verticalmente, comprando a un proveedor o a un cliente, u horizontalmente, comprando a un competidor. 
• El caso de Amazon es paradigmático de todo ello: Amazon empieza vendiendo libros (penetración en el mercado compitiendo con retailers).  Rápidamente, efectúa un desarrollo de mercados y en 2 años estaba en 40 países. También desarrolló productos incorporando nuevas categorías y pasó de ser un ecommerce a ser un maketplace. Después incorporó Amazon Prime y compró un montón de compañías como Zappos o Alexa (diversificación). Y como su objetivo es proporcionar una experiencia de cliente única, para eso ha hecho una integración vertical hacia atrás comprando proveedores, fabricando tecnología y ropa y produciendo sus pelis. Además, también hizo una integración vertical hacia delante, adquiriendo almacenes y poniendo en marcha servicios delivery. Es obvio que todo ello genera unas grandes barreras de entrada.  
• A la hora de competir en el mercado, la marca es fundamental. Para construir una marca lo más importante es el propósito, el porqué. Lo explica Simon Seck con su modelo del “círculo dorado”. La mayoría de empresas tiene claro el qué e incluso el cómo, pero les falta definir el porqué. 
• El precio es lo que mayor impacto tiene en los beneficios. Los precios se suelen fijar teniendo en cuenta el posicionamiento de la marca y en el mercado y en función de tres variables: Los costes (costes +margen), la competencia o el valor entregado (aplicable en océanos azules o cuando hay una ventaja competitiva muy clara. 
• El Bitzcalling consiste en priorizar la velocidad en el crecimiento por encima de la eficiencia en un entorno de mucha incertidumbre. Implica tomar muchas decisiones de mucho riesgo pero es necesario cuando estás en un sector en el que el ganador se lo lleva todo, cuando se sabe que el primero tendrá network effects o importantes barreras de entrada o costes de cambio y cuando un existe una estrategia de crecimiento diferenciada. 

Marketing

• Michelín es un buen ejemplo de compañía clientecéntrica: “Lo que es bueno para nuestros clientes es bueno para nosotros”, pensaban. E incorporaron una tecnología que hacía que los neumáticos duraran tres veces más. 
• Una empresa clientecéntrica es aquella que entiende que métricas como el Churn Rate, el Customer Life Value o el NPS son igual de importantes que el EBITDA o las ventas.
• Hay que entender al cliente, mapear su experiencia con nosotros definiendo y analizando cada touchpoint del Costumer Journey, utilizar sistemas, como los CRM,  que permitan mapear ese viaje del cliente y monitorizar qué ocurre permanentemente. También hay que fijar métricas relacionadas con ese cliente (no solo métricas agregadas) y alinear a toda la organización con esta idea. 
• Los mapas de empatía nos ayudan a entender qué piensa y siente nuestro cliente, qué ve, qué oye, qué dice, qué hace, qué le duele (pain) y cuáles son sus necesidades. 
• Para cada segmento de nuestro target deberíamos tener un mapa de empatía, un costumer persona, una propuesta de valor y un Marketing Mix. 

Emprendimiento

• Contrariamente a lo que podría parecer, en The Power Business School no animan a volverse locos con montar startups porque saben que lo lógico es que fracasen. Existen las startups (marketplace, SAAS, negocios que rentabilizan por publicidad, negocios de monetización directa), pero también los ecommerce, los negocios tradicionales y la venta de servicios. 
• Una startup es una empresa con alto potencial de crecimiento, apalancada en la tecnología y muy escalable. Su modelo de negocio suele requerir mucha inversión; para ello cuentan con diferentes fórmulas de financiación:  Boorstrapping (recursos propios o de la empresa; FFF, Business Angels (suele ser un emprendedor que ha vendido alguno de sus proyectos y comparte su knowhow), incubadoras y aceleradoras (a las primeras acudes con un PPT y a las segundas ya con un MVP), venture capitals, equity crowfunding o media for equity. 
• Para saber a qué tipo de financiación recurrir es importante tener en cuenta en qué fase de desarrollo está el producto: Product Solution Fit (necesitamos capital semilla, mejor que sea propio, para validar si existe el problema que yo creo que existe y si lo puedo resolver), Product Market Fit (aquí ya tenemos un MVP y empezamos a tener métricas de adquisición de clientes relevantes), Crecimiento y Expansión.  
• Hacer un exit millonario es el sueño de todo emprendedor. Como el de Tuenti (70 millones), el de La Nevera Roja (80), el de Whatsapp (21.800), el de Instagram (100) o el de Habitissimo (20). Como a medida que la startup va logrando ampliaciones de capital, el porcentaje de la empresa que tiene el emprendedor se va diluyendo, es algo habitual ceder un 20% en la primera ronda de financiación y llegar al exit con el 10 o el 20% en compañías que han crecido mucho.
• Para saber si una startup es invertible se utiliza el modelo de las 5 T: Team, TAM, SAM, SOM (mercado total, mercado al que puedes llegar, mercado al que llegas ahora), Tecnología, Tracción, MOAT (foso: ventaja diferencial y barreras de entrada que hayas generado).
• Para vender tu proyecto a inversores, además del elevator pitch presencial o escrito, se utiliza el Pitch Deck: una presentación de 10 o 15 slides que debe contener: El one liner (qué hacemos, para quién y para qué); el problema y cómo el público objetivo da respuesta ahora a ese problema, la solución, el producto, el por qué ahora, el tamaño del mercado, la competencia directa e indirecta y en qué somos mejores que ellos, el modelo de negocio y cómo monetizamos, el equipo, la tracción (métricas o hitos), y los datos financieros (cuánto necesitas, cuánto has levantado y para qué). 

Liderazgo 

• No me voy a extender mucho en esta área del programa porque ya le dediqué un artículo específico. Tan solo dejadme compartir una frase que creo que resume a la perfección lo que es el liderazgo:  “Solo soy el tipo que intenta movilizar a la gente alrededor de una visión”, dice Daniel Lamarre, CEO del Circo del Sol. Y es que el liderazgo, precisamente, va de esto: De cómo puedes motivar a la gente para conseguir el impacto que deseas. Alienando, motivando, empoderando, inspirando.   

Contabilidad y finanzas

• No puedo decir que me haya convertido en una experta contable y financiera (probablemente el ámbito de negocio en el que mi knowhow era y es más exiguo) pero sí creo que ahora soy capaz de entender los estados financieros, saber interpretarlos y tener unas nociones básicas acerca de la práctica contable. Ahora sé que, en un Balance de Situación, el activo siempre tiene que ser igual al pasivo más el patrimonio y que el patrimonio es igual a activo menos pasivo.  Y no volveré a poner cara de extrañeza cuando un director financiero, analizando el Estado de Resultados, me hable con familiaridad del EBITDA, el EBIT y el EBT y ponga tanto énfasis en el cash flow como en el beneficio neto. 
• Ahora manejo con cierta fluidez conceptos que antes me producían estupor, como ROA y ROE, fondo de maniobra, flujo de caja, apalancamiento financiero, Necesidades Operativas Financieras, escalabilidad, tamaño del mercado, economías de escala, barreras de entrada, efecto lock-in, utilizar el método TAM SAM SOM para calcular el tamaño del mercado, churn rate, CAC Payback o curva de valor.

Y hasta aquí mi lista de learnings… 32 a bote pronto, no está mal.

Y ahora quiero que seas tú, lector, el que nos cuentes cosas a nosotros. ¿Has cursado The Power MBA o algun programa similar?, ¿qué has aprendido o qué esperas aprender?

Os leo 😉